提升敬业度，也许你以前的那些方法都是错的！
今天很多企业都在关注员工敬业度，究竟如何才能让员工投入工作？团结合作？
传统意义上，我们组织的方式基于两大支柱：
① 硬性支柱 — — 战略、 组织结构、 KPI等
② 软性支柱 — — 感情、 情绪、 人际关系等
每当一家公司整顿重组、重新设计， 或进行文化转型时， 都要选择这两个支柱。比如硬件方式基本上是这样开始的：战略、 要求、 结构、 流程、 系统、 KPI、 记分卡、 委员会、 总部、 枢纽等等。然而视频将举例告诉你，硬性办法不能促进合作，它只会加上新框框，在骨架中加入新的骨头。
而软性办法则是： 若要使人合作，我们需要让他们喜欢对方，改善人与人之间的关系，人们越喜欢对方，越能促进合作。 看起来好像很有道理，然而这是完全错误的，因为我们越喜欢对方， 我们就越避免真正的合作，艰难的权衡会使我们的关系紧张。
所以忘记这些被商业书籍反复鼓吹的方法吧，他们都已经过时了！
在今天复杂的工作环境中，提升员工敬业度，我们从博弈论、组织社会学以及大量实践中总结了一套新的方法，包括六条守则。
1、了解他人真正做的是什么
我们需要超越那些条条框框和工作说明，去真正理解他人的工作内容。比如，作为一个设计者，如果我把一根导线放在这里， 我需要知道这将意味着维修部门同事将不得不拆除引擎才能修理到车灯。
2、加固联系枢纽
联系枢纽不是冷冰冰的中间办事处，他们是实实在在的员工、经理。 让他们有动力、有权力、有办法和其他人合作。如何能把您的经理训练为联系枢纽？ 通过消除层级！
当层级太多时， 人离实际行动太远， 所以他们需要业绩指标，矩阵， 他们需要空洞的指标来代替现实，他们不了解现实。
通过去除规则！组织越是大，我们越需要联系枢纽， 因此我们必须有更少的规则， 把权力分给管理人员，但我们却做了相反的事 — — 组织越是大，我们却创造了更多的规则，最终我们有了大英百科全书一样的规则。
3、授权给员工
让每个人有权利使用他们的判断、他们的智力。我们必须给大家手里放入更多的”牌“ 给他们足够的”牌“ 让他们愿意需承担合作的风险，走出阻隔。否则，他们将会放弃投入。
4、暴露行动的未来隐患
比如上述设计师对售后服务的影响，如果你对设计工程师说: 三年后，在你设计的新车上市时，你将移到售后部门，并负责保修期内的修理预算，如果保修预算透支，你就没好日子过。这可比0.8%弹性薪酬厉害得多！
5、增加互惠互利
去除使我们能自给自足的缓冲区。当你把这些缓冲区拿掉，你我唇亡齿寒，我们将进行合作。
6、奖励合作并指责不合作
乐高集团的首席执行官乔根·魏·诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）就有不错的方法。他说，被指责的不应是失败，而应该是不寻求帮助。
这改变了一切： 突然间，将我的弱点和预测透明化，变得对我有益。因为如果失败了，我知道我不会受到责备 但如果我不寻求帮助，我会被责备。
当你这样做时，你停止画那些没有意义的条条框框，你看着他们相互作用，这对组织的人力资源及财务政策有很大的意义。当你这样做时，你可以管理复杂的业务，你能够以较低成本创造更多价值，同时提高员工的敬业度和满意度。减少官僚作风，让员工真正全情投入，企业的竞争力才能真正发挥出来！
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