创新文化的硬道理
2020/08/08 00:36:01
有利于创新的文化不仅有利于公司的盈利。这也是领导者和员工在他们的组织中都重视的东西。
在全球各大公司的研讨会上，我非正式地调查了数百名经理，询问他们是否愿意在一个以创新行为为准则的组织中工作。我想不出有人说“不，我没有”的例子，谁能责怪他们：创新文化通常被描述为相当有趣。当我让这些管理者描述这些文化时，他们很容易地列出了一系列与管理书籍中所推崇的相同的特征：容忍失败、愿意尝试、心理安全、高度协作和无等级制度。研究支持这样一种观点，即这些行为转化为更好的创新绩效。
但是，尽管创新文化是可取的，而且大多数领导人都声称了解它们的必要性，但它们很难创造和维持。这令人费解。显然如此广受欢迎甚至有趣的实践怎么会如此棘手地实施？
我相信，原因是创新文化被误解了。那些容易让人喜欢的行为得到如此多的关注只是硬币的一面。他们必须通过一些更强硬、更不有趣的行为来抵消。对失败的宽容需要对无能的宽容。愿意做实验需要严格的纪律。心理安全需要用残酷的坦率来安慰。合作必须与个人责任相平衡。而扁平化需要强有力的领导。创新文化是矛盾的。除非这种悖论所造成的紧张关系得到妥善处理，否则，创造创新文化的尝试将失败。
容许故障，但不容许无能
鉴于创新涉及到对不确定和未知领域的探索，容忍失败是创新文化的一个重要特征就不足为奇了。一些最受推崇的创新者也有失败的经历。还记得苹果的MobileMe、谷歌眼镜和亚马逊Fire手机吗？
然而，尽管创新型组织注重对失败的容忍，但它们却不能容忍无能。他们为员工制定了极高的绩效标准。他们尽可能地招募最优秀的人才。探索最终失败的有风险的想法是好的，但平庸的技术技能、草率的思维、糟糕的工作习惯和糟糕的管理就不行了。不符合期望的人要么被解雇，要么被调到更适合自己能力的角色。史蒂夫·乔布斯因为解雇任何他认为不能胜任这项任务的人而臭名昭著。在亚马逊，员工的排名是一条强制曲线，而最底层的部分则被剔除。众所周知，谷歌有一种对员工非常友好的文化，但它也是世界上最难找到工作的地方之一（该公司每年会收到超过200万份申请，应聘约5000个职位）。它也有一个严格的绩效管理体系，如果员工在现有岗位上表现不佳，就会把他们调到新的岗位上。在皮克斯，电影导演谁不能使项目的轨道上被取代。
听起来很明显，公司应该为员工制定高质量的标准，但不幸的是，太多的组织在这方面都做不到。以我最近合作的一家制药公司为例。我了解到该公司的一个研发小组十多年来没有发现新的候选药物。尽管业绩不佳，但高层领导并没有对集团的管理层或人事进行真正的调整。事实上，在该公司的平等薪酬制度下，该集团的科学家获得的工资和奖金与生产率更高的研发单位的科学家大致相同。一位高级领导向我透露，除了违反道德规范外，公司很少会因为表现欠佳而解雇研发人员。当我问为什么时，他说：“我们的文化就像一个家庭。解雇员工不是我们能接受的。”
事实是，对失败的容忍需要有非常能干的人。试图创造新的技术或商业模式充满了不确定性。你经常不知道你不知道什么，你必须边走边学。在这种情况下的“失败”提供了关于前进道路的宝贵经验教训。但失败也可能是由于考虑不周的设计、有缺陷的分析、缺乏透明度和糟糕的管理。谷歌可以鼓励冒险和失败，因为它可以确信大多数谷歌员工都非常有能力。
在既无失败史的组织中，创造一种同时重视从失败中学习和卓越表现的文化是很困难的。对于高层领导来说，一个好的开始就是清楚地阐明生产性故障和非生产性故障之间的区别：生产性故障会产生与其成本相关的有价值的信息。只有当失败导致学习时，才应该庆祝失败。（陈词滥调的“庆祝失败”忽略了我们应该庆祝的是学习，而不是失败）一个简单的原型，由于一个先前未知的技术问题而未能按预期执行，如果新的知识可以应用到未来的设计中，这是一个值得庆祝的失败。发射
《哈佛商业评论》2019年1月至2月
一个设计糟糕的产品在花了5亿美元开发之后，只是一个昂贵的失败。
建立能力文化需要明确阐明预期的绩效标准。如果这些标准得不到很好的理解，那么困难的人事决定可能显得反复无常，或者更糟的是，被误解为对失败的惩罚。整个组织的高级领导和管理者应该清楚、定期地传达期望。招聘标准可能需要提高，即使这会暂时减缓公司的增长。
当员工的“无能”不是他们自己的错时，经理们对解雇或调动员工尤其感到不安。技术或商业模式的转变会使一个在一个环境中非常称职的人在另一个环境中变得无能。想想数字化对许多行业不同技能的价值有何影响。这位销售代表娴熟的人际关系技巧使他成为了一个超级明星，他对公司的价值可能不再像开发用于预测哪些客户最有可能购买公司产品的算法的内向的软件工程师那样有价值。在某些情况下，人们可以通过再培训来发展新的能力。但是，当工作需要真正的专业技能（比如说，应用数学博士学位）时，这并不总是可能的。留住那些被淘汰的人可能是有同情心的，但这对公司是危险的。
在容忍生产性失败和根除无能之间保持健康的平衡并非易事。
愿意做实验并不意味着像某个三流抽象画家那样随意地工作
把颜料扔到画布上。
纽约时报关于亚马逊的文章说明了这一困难。这篇文章基于对100多名现任和前任员工的采访，将亚马逊的文化称为“伤痕累累”，并讲述了员工在巨大的业绩压力下在办公桌前哭泣的故事。达成平衡如此困难的一个原因是失败的原因并不总是很清楚。产品设计之所以有缺陷，是因为工程师的错误判断，还是因为它遇到了即使是最有才华的工程师也会错过的问题？如果技术或业务判断不好，相应的后果是什么？每个人都会犯错，但什么时候宽恕才会变成宽容呢？在什么情况下，设定高绩效标准会演变成对员工的残忍或不尊重员工的表现——尊重和尊严？
实验性强，纪律性强
接受实验的组织对不确定性和模棱两可感到自在。他们不会假装事先知道所有的答案，也不会假装能够分析自己的洞察力。他们的实验是为了学习，而不是为了生产一种马上就可以销售的产品或服务。
然而，愿意尝试并不意味着要像某个三流抽象派画家那样随意地向画布泼颜料。没有纪律，几乎任何事情都可以被证明是实验。以学科为导向的文化根据其潜在的学习价值仔细选择实验，并严格设计实验，以产生尽可能多的与成本相关的信息。它们在一开始就建立了明确的标准，以决定是否推进、修改或终止一个想法。他们面对实验所产生的事实。这可能意味着承认一个最初的假设是错误的，一个曾经看起来很有希望的项目必须被扼杀或重大调整方向。在扼杀失败的项目上更加自律，可以降低尝试新事物的风险。
马萨诸塞州剑桥市的旗舰创业公司（Flagship Pionential）就是一个很好的例子，它将实验的意愿与严格的纪律结合起来，它的商业模式是在开拓性科学的基础上创建新的企业。旗舰一般不征求独立企业家的商业计划，而是利用内部科学家团队来发现新的风险投资机会。该公司有一个正式的探索过程，在该公司的一个合作伙伴的指导下，小团队的科学家对一个具有重大社会或经济意义的营养问题进行研究。在这些探索过程中，团队阅读了有关该主题的文献，并与公司广泛的外部科学顾问网络合作，构思新的科学见解。探险最初是不受限制的。所有的想法，无论看起来多么不合理或牵强附会。创始人兼首席执行官努巴•阿费扬（Noubar Afeyan）表示：“在我们的探索初期，我们不会问‘这是真的吗？’或者“有数据支持这个想法吗？”我们不寻找学术论文来证明某些事情是真的。相反，我们会问自己，如果这是真的呢或者“如果这是真的，它会有价值吗？”“在这个过程中，团队需要制定可测试的风险假设。
实验是旗舰探索过程的核心，因为它是如何挑选，重新制定和发展的想法。但旗舰公司的实验在根本上与我在其他公司看到的不同。首先，旗舰公司不进行实验来验证最初的想法。相反，团队被期望设计“杀手实验”，最大限度地暴露一个想法缺陷的可能性。其次，许多老牌公司错误地认为，更多的资源可以转化为更快的速度和更大的创造力，而与许多老牌公司不同的是，旗舰公司通常将其杀手级实验设计成成本不到100万美元、耗时不到6个月。这种精益的测试方法不仅使公司能够更快地循环使用更多的想法，而且在心理上也使公司更容易摆脱那些毫无进展的项目。将最关键的不确定性更快地反馈给他们。我们的理念是尽早了解自己的错误，然后迅速朝着更有希望的方向前进。
第三，旗舰公司的实验数据是神圣的。如果一个实验产生了一个假设的负面数据，那么团队就应该相应地扼杀或者重新表述他们的想法。在许多组织中，得到一个意外的结果是“坏消息”。团队经常觉得需要旋转数据，将结果描述为某种异常，以保持程序的运行。在旗舰公司，忽略实验数据是不可接受的。
最后，旗舰公司的风险团队成员本身也有强烈的动机来约束他们的项目。他们坚持“输家计划”不会获得任何经济利益。事实上，恰恰相反。继续追求一个失败的项目意味着放弃加入一个成功项目的机会。再次，将这种模式与许多公司中常见的模式进行比较：取消你的课程对你个人来说是个可怕的消息。这可能意味着失去地位，甚至可能失去你的工作。让你的计划继续下去对你的事业有好处。在旗舰，开始一个成功的创业，而不是保持你的计划，是对你的事业有好处。（披露：我在一家旗舰公司的董事会任职，但本例中的信息来自哈佛大学我研究和合著的商学院案例。）
有纪律的实验是一种平衡行为。作为一个领导者，你要鼓励人们接受“不合理的想法”，并给他们时间来阐述他们的假设。过快地要求数据来证实或扼杀一个假设，会扼杀创造力所必需的智力游戏。当然，即使是最好的设计和良好执行的实验也不能总是产生黑白结果。需要科学和商业判断来确定哪些想法应该向前推进，哪些应该重新制定，哪些应该扼杀。但是，高层领导需要树立纪律，例如，终止他们个人支持的项目，或者在实验数据面前表现出改变主意的意愿。
安全但是在心理上残忍地坦白心理安全是一种组织氛围，在这种氛围中，个人感到自己可以坦诚地谈论问题，而不必担心遭到报复。哈佛商学院（Harvard Business School）教授艾米•埃德蒙森（Amy Edmondson）数十年来对这一概念的研究表明，心理安全的环境不仅有助于组织避免灾难性错误，而且有助于学习和创新。例如，当卫生保健专家理查德·博默（Richard Bohmer）和埃德蒙森（Edmondson）对心脏外科团队采用一种新型微创外科技术进行研究时，我们发现，有护士的团队在安全的情况下直言不讳地谈论问题，他们更快地掌握了新技术。如果人们不敢批评，公开挑战上级的观点，争论别人的观点，提出相反的观点，创新就可能被粉碎。
我们都喜欢畅所欲言而无惧的自由——我们都想被倾听，但心理安全是一条双向的道路。如果我批评你的想法是安全的，那么你批评我的想法也必须是安全的，不管你在组织中比我高还是低。不加修饰的坦率对创新至关重要，因为这是思想发展和改进的手段。通过观察或参加过许多研发项目团队会议、项目评审会议和董事会会议，我可以证明，坦诚相待的舒适度差异很大。在一些组织中，人们很乐意面对彼此的想法、方法和结果。批评是尖锐的。人们希望能够用数据或逻辑来为他们的提议辩护。
在其他地方，气候更礼貌。分歧得到抑制。字词经过仔细的分析。批评被压制（至少在公开场合）。过于强烈的挑战就是冒着看起来你不是一个团队合作者的风险。我在一家大公司担任顾问，一位经理抓住了企业文化的精髓，她说：“我们的问题是，我们是一个非常好的组织。”
说到创新，坦诚的组织每次都会胜过好的组织。后者混淆了礼貌和礼貌与尊重。坦诚和尊重他人是没有矛盾的。事实上，我认为提供和接受坦率的批评是尊重的标志之一。只有当你尊重提供反馈的人的意见时，才有可能接受对你想法的毁灭性批评。
撇开“诚实的工作环境”不说，最重要的还是“诚实的工作环境”。对外来者和新来者来说，这些人可能会显得咄咄逼人或强硬。没有人会对设计理念、策略、假设或对市场的看法讳莫如深。任何人说的话都会被仔细检查（不管这个人的头衔是什么）。
在人们倾向于回避对抗或这种辩论被视为违反文明准则的组织中，建立坦诚辩论的文化是一项挑战。高层领导需要通过自己的行为来确定基调。他们必须愿意（并且能够）建设性地批评别人的想法，而不是粗暴。鼓励这种文化的一个方法是要求他们批评自己的想法和建议。德怀特·艾森豪威尔将军在诺曼底入侵前三周向盟军高级军官作的作战计划简报中可以找到一个很好的蓝图。正如杰弗里·佩雷特（Geoffrey Perret）的传记《艾森豪威尔》（Eisenhower）所述，这位将军在会议开始时说：“我认为，任何看到这项计划缺陷的人都有责任毫不犹豫地说出来。我不同情任何人，不管他的地位如何，谁都不会容忍批评。我们在这里是为了获得最好的结果。”
艾森豪威尔不仅仅是在邀请批评或征求意见。他实际上是在要求它，并援引军事文化的另一个神圣方面：责任。你多久要求直接下属批评你的想法？是一种期望个人做出决定并承担后果的机构。
一种既注重合作又注重责任的文化，没有任何内在的不一致之处。委员会可能会审查决策，或者团队可能会提供意见，但最终，特定的个人负责做出关键的设计选择，决定哪些功能可以保留，哪些供应商应该使用，哪些渠道策略最有意义，哪种营销计划是最好的，等等。皮克斯创造了几种向电影导演提供反馈的方法，但正如其联合创始人兼总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）在其著作《创意公司》（Creativity，Inc.）中所描述的那样，导演选择接受哪些反馈，哪些则不予理会，并对电影的内容负责。
问责制和协作可以互补，问责制可以推动协作。考虑一个组织，在这个组织中，你个人将对具体的决定负责。没有隐藏。不管是好是坏，你都有自己的决定权。你最不想做的事
合作但有个人责任感
运转良好的创新系统需要信息、输入和来自不同贡献者的重大整合。在合作文化中工作的人认为从同事那里寻求帮助是很自然的，不管提供这种帮助是否在同事的正式工作描述中。他们有集体责任感。
但是，合作常常与共识混淆。共识对于快速决策和解决与变革性创新相关的复杂问题是毒药。最终，必须有人做出决定并对此负责。问责文化所做的就是让自己远离反馈，或者拒绝组织内外能够帮助你的人的合作与协作。
亚马逊就是一个很好的例子，说明责任是如何推动合作行为的。在研究哈佛商学院（Harvard Business School）的一个案例时，我了解到，当Andy Jassy在2003年成为亚马逊当时刚刚起步的云计算业务负责人时，他最大的挑战是弄清楚要构建什么样的服务（考虑到云服务对亚马逊和整个世界来说都是一个全新的空间，这并非易事）。Jassy立即向亚马逊的技术团队、业务和技术领导者以及外部开发人员寻求帮助。他们对需求、问题和需求的反馈对于最终成为今天由Jassy运营的盈利120亿美元的Amazon Web Services的早期成功至关重要。对贾西来说，合作对于他个人负责的项目的成功至关重要。
领导者可以通过公开要求自己承担责任来鼓励问责制，即使这会带来个人风险。几年前，当Paul Stoffels领导强生制药部门的研发时，他的团队在一个重要的后期临床项目中遭遇失败。（披露：我曾为强生的各个部门咨询过）。正如Stoffels在我参加的强生管理人员会议上所说的那样，高层领导层和董事会都要求知道，当项目遭遇挫折时，谁是错的。“我有责任，”斯托弗斯回答。“如果我让这些超出我的范围，我指的是那些冒着风险启动和管理项目的人，那么我们就创建了一个规避风险的组织，而且情况会更糟。现在强生公司的首席科学官斯托弗斯经常和公司的员工分享这个故事。他以一个简单的承诺结束：“你承担风险；我将承担责任。”然后他敦促他的听众将这一原则传达给组织。
追求创新理念的自主程度。然而，这两家公司都有令人难以置信的强大和富有远见的领导者，他们传达目标，并阐明各自组织应如何运作的关键原则。
在这里，要想在平淡和强有力的领导之间取得平衡，需要管理层的灵巧之手。扁平化并不意味着高层领导与业务细节或项目保持距离。事实上，扁平化可以让领导者更接近行动。已故的塞尔吉奥·马尔基奥尼（Sergio Marchionne）领导了菲亚特（Fiat）和克莱斯勒（Chrysler）的复兴（他是两家公司合并的设计师）在接受哈佛商学院（Harvard Business School）案例采访时对我说：“在两家公司，我都使用了相同的核心原则来实现扭亏为盈。首先，我把组织搞平了。我不得不缩小我和决策者之间的距离。[有一次，马尔基奥尼在两个组织之间有46名直接下属。]如果有问题，我想直接从当事人那里知道，而不是从他们的老板那里知道。”
在菲亚特和克莱斯勒，马尔基奥尼都把他的办公室搬走了
组织结构图能让你很好地了解一家公司的结构扁平性，但却很少能揭示出公司文化的扁平性，即人们无论在什么职位上都是如何行为和互动的。在文化扁平化的组织中，人们被赋予了采取行动、作出决定和发表意见的广泛自由。尊重是基于能力而不是头衔。文化扁平化的组织通常能够对快速变化的环境做出更快的反应，因为决策是分散的，并且更接近相关信息的来源。他们倾向于产生比等级观念更丰富的多样性，因为他们利用了更广泛的贡献者群体的知识、专长和观点。
不过，缺乏等级制度并不意味着缺乏领导能力。矛盾的是，扁平的组织需要比等级制度更强大的领导能力。当领导层不能确定明确的战略重点和方向时，扁平的组织往往会陷入混乱。亚马逊和谷歌都是非常扁平的组织，在这两个组织中，决策和责任都被压低了，所有级别的员工都享有很高的待遇
为了让他更接近产品规划和开发计划。他以注重细节和将决策向下推到组织的较低层次而闻名。（有这么多直接下属，他几乎不可能不这样做！）
对于高层管理人员和整个组织的员工来说，在平庸和强有力的领导之间取得平衡是很困难的。对于高级领导人来说，它要求有能力阐明令人信服的愿景和战略（全局性的东西），同时又能熟练处理技术和操作问题。史蒂夫·乔布斯是一个很好的例子，一个领导者有这种能力。他在疯狂地专注于技术和设计问题的同时，为苹果展示了强大的愿景。对于员工来说，扁平化要求他们培养自己强大的领导能力，并乐于采取行动，对自己的决定负责。
引领旅程
所有的文化变革都是困难的。组织文化就像社会契约，规定了成员的规则。当领导者着手改变一个组织的文化时，他们在某种意义上违反了社会契约。因此，一个组织中的许多人，尤其是那些在现有规则下茁壮成长的人，会抵制，这就不足为奇了。
领导建设和维持创新文化的旅程尤其困难，原因有三。首先，由于创新文化需要一系列看似矛盾的行为，它们有可能造成混乱。
领导人必须对本组织的严峻现实非常透明。
这些文化并不都是娱乐和游戏。
一个大项目失败了。我们应该庆祝一下吗？该项目的负责人应该承担责任吗？这些问题的答案取决于具体情况。故障是可以预防的吗？是否事先知道可能导致不同选择的问题？团队成员是否透明？从这段经历中有什么宝贵的教训吗？等等。如果不清楚这些细微差别，人们很容易对领导层的意图感到困惑甚至愤世嫉俗。
第二，虽然创新文化所需的某些行为相对容易接受，但其他行为对组织中的某些人来说就不那么容易接受了。那些认为创新是对所有人都免费的人，会把纪律看作是对他们创造力的不必要的约束；那些对共识的匿名性感到安慰的人不会欢迎向个人责任的转变。有些人会很快适应新的规则，有些人甚至会让你感到惊讶，但其他人不会茁壮成长。
第三，由于创新文化是相互依赖的行为体系，它们不可能以零碎的方式实施。想想这些行为是如何相互补充和加强的。有能力的人会更容易接受决策和责任感，他们的“失败”很可能会带来学习而不是浪费。有纪律的实验将花费更少，产生更多有用的信息，因此，再次，容忍失败的实验变得谨慎而不是短视。责任感使扁平化变得更容易，扁平化的组织创造了快速的信息流，从而导致更快、更聪明的决策。
除了领导者通常可以做的推动文化变革的事情（阐明和传达价值观、塑造目标行为等），建立创新文化还需要一些具体的行动。首先，领导者必须在创新文化的艰难现实中对组织非常透明。这些文化并不都是娱乐和游戏。许多人会对有更多的自由去试验、失败、合作、发言和做决定而感到兴奋。但他们也必须认识到，伴随着这些自由，一些艰巨的责任也随之而来。最好从一开始就站在前面，而不是在规则似乎中途改变时冒着煽动愤世嫉俗的风险。
第二，领导者必须认识到，建设创新文化没有捷径。太多的领导者认为，通过将组织拆分成更小的单位或创建自主的“臭鼬工厂”，他们可以仿效一种创新的创业文化。这种方法很少奏效。它混淆了规模和文化。简单地把一个大的官僚组织分解成更小的单位，并不能神奇地赋予他们创业精神。如果没有强有力的管理努力来塑造价值观、规范和行为，这些后代单位往往会继承产生它们的上级组织的文化。这并不意味着自治单位或团队不能用来试验一种文化或培育一种新的文化。他们可以。但不应低估在这些单位内建立创新文化的挑战。而且他们不会适合所有人，所以你需要非常小心地从上级组织中选择谁加入他们。
最后，由于创新文化可能不稳定，制衡力量之间的紧张关系很容易被打乱，领导人需要对任何领域的过度迹象保持警惕，并在必要时进行干预，以恢复平衡。对失败的放纵和容忍会鼓励松懈的思维和借口，但对无能的过分不宽容会产生冒险的恐惧。这两个极端都没有帮助。如果做得太过火，尝试的意愿可能会成为承担构思不周的风险的许可，而过于严格的纪律可能会压制好的但不成熟的想法。合作过度会阻碍决策，但过分强调个人责任感会导致一种功能失调的氛围，在这种氛围中，每个人都会嫉妒地保护自己的利益。坦白和单纯的讨厌是有区别的。领导者需要警惕过度的倾向，尤其是他们自己。如果你想让你的组织达到所需的微妙平衡，那么作为一个领导者，你必须证明自己有能力达到这种平衡。
在全球各大公司的研讨会上，我非正式地调查了数百名经理，询问他们是否愿意在一个以创新行为为准则的组织中工作。我想不出有人说“不，我没有”的例子，谁能责怪他们：创新文化通常被描述为相当有趣。当我让这些管理者描述这些文化时，他们很容易地列出了一系列与管理书籍中所推崇的相同的特征：容忍失败、愿意尝试、心理安全、高度协作和无等级制度。研究支持这样一种观点，即这些行为转化为更好的创新绩效。
但是，尽管创新文化是可取的，而且大多数领导人都声称了解它们的必要性，但它们很难创造和维持。这令人费解。显然如此广受欢迎甚至有趣的实践怎么会如此棘手地实施？
我相信，原因是创新文化被误解了。那些容易让人喜欢的行为得到如此多的关注只是硬币的一面。他们必须通过一些更强硬、更不有趣的行为来抵消。对失败的宽容需要对无能的宽容。愿意做实验需要严格的纪律。心理安全需要用残酷的坦率来安慰。合作必须与个人责任相平衡。而扁平化需要强有力的领导。创新文化是矛盾的。除非这种悖论所造成的紧张关系得到妥善处理，否则，创造创新文化的尝试将失败。
容许故障，但不容许无能
鉴于创新涉及到对不确定和未知领域的探索，容忍失败是创新文化的一个重要特征就不足为奇了。一些最受推崇的创新者也有失败的经历。还记得苹果的MobileMe、谷歌眼镜和亚马逊Fire手机吗？
然而，尽管创新型组织注重对失败的容忍，但它们却不能容忍无能。他们为员工制定了极高的绩效标准。他们尽可能地招募最优秀的人才。探索最终失败的有风险的想法是好的，但平庸的技术技能、草率的思维、糟糕的工作习惯和糟糕的管理就不行了。不符合期望的人要么被解雇，要么被调到更适合自己能力的角色。史蒂夫·乔布斯因为解雇任何他认为不能胜任这项任务的人而臭名昭著。在亚马逊，员工的排名是一条强制曲线，而最底层的部分则被剔除。众所周知，谷歌有一种对员工非常友好的文化，但它也是世界上最难找到工作的地方之一（该公司每年会收到超过200万份申请，应聘约5000个职位）。它也有一个严格的绩效管理体系，如果员工在现有岗位上表现不佳，就会把他们调到新的岗位上。在皮克斯，电影导演谁不能使项目的轨道上被取代。
听起来很明显，公司应该为员工制定高质量的标准，但不幸的是，太多的组织在这方面都做不到。以我最近合作的一家制药公司为例。我了解到该公司的一个研发小组十多年来没有发现新的候选药物。尽管业绩不佳，但高层领导并没有对集团的管理层或人事进行真正的调整。事实上，在该公司的平等薪酬制度下，该集团的科学家获得的工资和奖金与生产率更高的研发单位的科学家大致相同。一位高级领导向我透露，除了违反道德规范外，公司很少会因为表现欠佳而解雇研发人员。当我问为什么时，他说：“我们的文化就像一个家庭。解雇员工不是我们能接受的。”
事实是，对失败的容忍需要有非常能干的人。试图创造新的技术或商业模式充满了不确定性。你经常不知道你不知道什么，你必须边走边学。在这种情况下的“失败”提供了关于前进道路的宝贵经验教训。但失败也可能是由于考虑不周的设计、有缺陷的分析、缺乏透明度和糟糕的管理。谷歌可以鼓励冒险和失败，因为它可以确信大多数谷歌员工都非常有能力。
在既无失败史的组织中，创造一种同时重视从失败中学习和卓越表现的文化是很困难的。对于高层领导来说，一个好的开始就是清楚地阐明生产性故障和非生产性故障之间的区别：生产性故障会产生与其成本相关的有价值的信息。只有当失败导致学习时，才应该庆祝失败。（陈词滥调的“庆祝失败”忽略了我们应该庆祝的是学习，而不是失败）一个简单的原型，由于一个先前未知的技术问题而未能按预期执行，如果新的知识可以应用到未来的设计中，这是一个值得庆祝的失败。发射
《哈佛商业评论》2019年1月至2月
一个设计糟糕的产品在花了5亿美元开发之后，只是一个昂贵的失败。
建立能力文化需要明确阐明预期的绩效标准。如果这些标准得不到很好的理解，那么困难的人事决定可能显得反复无常，或者更糟的是，被误解为对失败的惩罚。整个组织的高级领导和管理者应该清楚、定期地传达期望。招聘标准可能需要提高，即使这会暂时减缓公司的增长。
当员工的“无能”不是他们自己的错时，经理们对解雇或调动员工尤其感到不安。技术或商业模式的转变会使一个在一个环境中非常称职的人在另一个环境中变得无能。想想数字化对许多行业不同技能的价值有何影响。这位销售代表娴熟的人际关系技巧使他成为了一个超级明星，他对公司的价值可能不再像开发用于预测哪些客户最有可能购买公司产品的算法的内向的软件工程师那样有价值。在某些情况下，人们可以通过再培训来发展新的能力。但是，当工作需要真正的专业技能（比如说，应用数学博士学位）时，这并不总是可能的。留住那些被淘汰的人可能是有同情心的，但这对公司是危险的。
在容忍生产性失败和根除无能之间保持健康的平衡并非易事。
愿意做实验并不意味着像某个三流抽象画家那样随意地工作
把颜料扔到画布上。
纽约时报关于亚马逊的文章说明了这一困难。这篇文章基于对100多名现任和前任员工的采访，将亚马逊的文化称为“伤痕累累”，并讲述了员工在巨大的业绩压力下在办公桌前哭泣的故事。达成平衡如此困难的一个原因是失败的原因并不总是很清楚。产品设计之所以有缺陷，是因为工程师的错误判断，还是因为它遇到了即使是最有才华的工程师也会错过的问题？如果技术或业务判断不好，相应的后果是什么？每个人都会犯错，但什么时候宽恕才会变成宽容呢？在什么情况下，设定高绩效标准会演变成对员工的残忍或不尊重员工的表现——尊重和尊严？
实验性强，纪律性强
接受实验的组织对不确定性和模棱两可感到自在。他们不会假装事先知道所有的答案，也不会假装能够分析自己的洞察力。他们的实验是为了学习，而不是为了生产一种马上就可以销售的产品或服务。
然而，愿意尝试并不意味着要像某个三流抽象派画家那样随意地向画布泼颜料。没有纪律，几乎任何事情都可以被证明是实验。以学科为导向的文化根据其潜在的学习价值仔细选择实验，并严格设计实验，以产生尽可能多的与成本相关的信息。它们在一开始就建立了明确的标准，以决定是否推进、修改或终止一个想法。他们面对实验所产生的事实。这可能意味着承认一个最初的假设是错误的，一个曾经看起来很有希望的项目必须被扼杀或重大调整方向。在扼杀失败的项目上更加自律，可以降低尝试新事物的风险。
马萨诸塞州剑桥市的旗舰创业公司（Flagship Pionential）就是一个很好的例子，它将实验的意愿与严格的纪律结合起来，它的商业模式是在开拓性科学的基础上创建新的企业。旗舰一般不征求独立企业家的商业计划，而是利用内部科学家团队来发现新的风险投资机会。该公司有一个正式的探索过程，在该公司的一个合作伙伴的指导下，小团队的科学家对一个具有重大社会或经济意义的营养问题进行研究。在这些探索过程中，团队阅读了有关该主题的文献，并与公司广泛的外部科学顾问网络合作，构思新的科学见解。探险最初是不受限制的。所有的想法，无论看起来多么不合理或牵强附会。创始人兼首席执行官努巴•阿费扬（Noubar Afeyan）表示：“在我们的探索初期，我们不会问‘这是真的吗？’或者“有数据支持这个想法吗？”我们不寻找学术论文来证明某些事情是真的。相反，我们会问自己，如果这是真的呢或者“如果这是真的，它会有价值吗？”“在这个过程中，团队需要制定可测试的风险假设。
实验是旗舰探索过程的核心，因为它是如何挑选，重新制定和发展的想法。但旗舰公司的实验在根本上与我在其他公司看到的不同。首先，旗舰公司不进行实验来验证最初的想法。相反，团队被期望设计“杀手实验”，最大限度地暴露一个想法缺陷的可能性。其次，许多老牌公司错误地认为，更多的资源可以转化为更快的速度和更大的创造力，而与许多老牌公司不同的是，旗舰公司通常将其杀手级实验设计成成本不到100万美元、耗时不到6个月。这种精益的测试方法不仅使公司能够更快地循环使用更多的想法，而且在心理上也使公司更容易摆脱那些毫无进展的项目。将最关键的不确定性更快地反馈给他们。我们的理念是尽早了解自己的错误，然后迅速朝着更有希望的方向前进。
第三，旗舰公司的实验数据是神圣的。如果一个实验产生了一个假设的负面数据，那么团队就应该相应地扼杀或者重新表述他们的想法。在许多组织中，得到一个意外的结果是“坏消息”。团队经常觉得需要旋转数据，将结果描述为某种异常，以保持程序的运行。在旗舰公司，忽略实验数据是不可接受的。
最后，旗舰公司的风险团队成员本身也有强烈的动机来约束他们的项目。他们坚持“输家计划”不会获得任何经济利益。事实上，恰恰相反。继续追求一个失败的项目意味着放弃加入一个成功项目的机会。再次，将这种模式与许多公司中常见的模式进行比较：取消你的课程对你个人来说是个可怕的消息。这可能意味着失去地位，甚至可能失去你的工作。让你的计划继续下去对你的事业有好处。在旗舰，开始一个成功的创业，而不是保持你的计划，是对你的事业有好处。（披露：我在一家旗舰公司的董事会任职，但本例中的信息来自哈佛大学我研究和合著的商学院案例。）
有纪律的实验是一种平衡行为。作为一个领导者，你要鼓励人们接受“不合理的想法”，并给他们时间来阐述他们的假设。过快地要求数据来证实或扼杀一个假设，会扼杀创造力所必需的智力游戏。当然，即使是最好的设计和良好执行的实验也不能总是产生黑白结果。需要科学和商业判断来确定哪些想法应该向前推进，哪些应该重新制定，哪些应该扼杀。但是，高层领导需要树立纪律，例如，终止他们个人支持的项目，或者在实验数据面前表现出改变主意的意愿。
安全但是在心理上残忍地坦白心理安全是一种组织氛围，在这种氛围中，个人感到自己可以坦诚地谈论问题，而不必担心遭到报复。哈佛商学院（Harvard Business School）教授艾米•埃德蒙森（Amy Edmondson）数十年来对这一概念的研究表明，心理安全的环境不仅有助于组织避免灾难性错误，而且有助于学习和创新。例如，当卫生保健专家理查德·博默（Richard Bohmer）和埃德蒙森（Edmondson）对心脏外科团队采用一种新型微创外科技术进行研究时，我们发现，有护士的团队在安全的情况下直言不讳地谈论问题，他们更快地掌握了新技术。如果人们不敢批评，公开挑战上级的观点，争论别人的观点，提出相反的观点，创新就可能被粉碎。
我们都喜欢畅所欲言而无惧的自由——我们都想被倾听，但心理安全是一条双向的道路。如果我批评你的想法是安全的，那么你批评我的想法也必须是安全的，不管你在组织中比我高还是低。不加修饰的坦率对创新至关重要，因为这是思想发展和改进的手段。通过观察或参加过许多研发项目团队会议、项目评审会议和董事会会议，我可以证明，坦诚相待的舒适度差异很大。在一些组织中，人们很乐意面对彼此的想法、方法和结果。批评是尖锐的。人们希望能够用数据或逻辑来为他们的提议辩护。
在其他地方，气候更礼貌。分歧得到抑制。字词经过仔细的分析。批评被压制（至少在公开场合）。过于强烈的挑战就是冒着看起来你不是一个团队合作者的风险。我在一家大公司担任顾问，一位经理抓住了企业文化的精髓，她说：“我们的问题是，我们是一个非常好的组织。”
说到创新，坦诚的组织每次都会胜过好的组织。后者混淆了礼貌和礼貌与尊重。坦诚和尊重他人是没有矛盾的。事实上，我认为提供和接受坦率的批评是尊重的标志之一。只有当你尊重提供反馈的人的意见时，才有可能接受对你想法的毁灭性批评。
撇开“诚实的工作环境”不说，最重要的还是“诚实的工作环境”。对外来者和新来者来说，这些人可能会显得咄咄逼人或强硬。没有人会对设计理念、策略、假设或对市场的看法讳莫如深。任何人说的话都会被仔细检查（不管这个人的头衔是什么）。
在人们倾向于回避对抗或这种辩论被视为违反文明准则的组织中，建立坦诚辩论的文化是一项挑战。高层领导需要通过自己的行为来确定基调。他们必须愿意（并且能够）建设性地批评别人的想法，而不是粗暴。鼓励这种文化的一个方法是要求他们批评自己的想法和建议。德怀特·艾森豪威尔将军在诺曼底入侵前三周向盟军高级军官作的作战计划简报中可以找到一个很好的蓝图。正如杰弗里·佩雷特（Geoffrey Perret）的传记《艾森豪威尔》（Eisenhower）所述，这位将军在会议开始时说：“我认为，任何看到这项计划缺陷的人都有责任毫不犹豫地说出来。我不同情任何人，不管他的地位如何，谁都不会容忍批评。我们在这里是为了获得最好的结果。”
艾森豪威尔不仅仅是在邀请批评或征求意见。他实际上是在要求它，并援引军事文化的另一个神圣方面：责任。你多久要求直接下属批评你的想法？是一种期望个人做出决定并承担后果的机构。
一种既注重合作又注重责任的文化，没有任何内在的不一致之处。委员会可能会审查决策，或者团队可能会提供意见，但最终，特定的个人负责做出关键的设计选择，决定哪些功能可以保留，哪些供应商应该使用，哪些渠道策略最有意义，哪种营销计划是最好的，等等。皮克斯创造了几种向电影导演提供反馈的方法，但正如其联合创始人兼总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）在其著作《创意公司》（Creativity，Inc.）中所描述的那样，导演选择接受哪些反馈，哪些则不予理会，并对电影的内容负责。
问责制和协作可以互补，问责制可以推动协作。考虑一个组织，在这个组织中，你个人将对具体的决定负责。没有隐藏。不管是好是坏，你都有自己的决定权。你最不想做的事
合作但有个人责任感
运转良好的创新系统需要信息、输入和来自不同贡献者的重大整合。在合作文化中工作的人认为从同事那里寻求帮助是很自然的，不管提供这种帮助是否在同事的正式工作描述中。他们有集体责任感。
但是，合作常常与共识混淆。共识对于快速决策和解决与变革性创新相关的复杂问题是毒药。最终，必须有人做出决定并对此负责。问责文化所做的就是让自己远离反馈，或者拒绝组织内外能够帮助你的人的合作与协作。
亚马逊就是一个很好的例子，说明责任是如何推动合作行为的。在研究哈佛商学院（Harvard Business School）的一个案例时，我了解到，当Andy Jassy在2003年成为亚马逊当时刚刚起步的云计算业务负责人时，他最大的挑战是弄清楚要构建什么样的服务（考虑到云服务对亚马逊和整个世界来说都是一个全新的空间，这并非易事）。Jassy立即向亚马逊的技术团队、业务和技术领导者以及外部开发人员寻求帮助。他们对需求、问题和需求的反馈对于最终成为今天由Jassy运营的盈利120亿美元的Amazon Web Services的早期成功至关重要。对贾西来说，合作对于他个人负责的项目的成功至关重要。
领导者可以通过公开要求自己承担责任来鼓励问责制，即使这会带来个人风险。几年前，当Paul Stoffels领导强生制药部门的研发时，他的团队在一个重要的后期临床项目中遭遇失败。（披露：我曾为强生的各个部门咨询过）。正如Stoffels在我参加的强生管理人员会议上所说的那样，高层领导层和董事会都要求知道，当项目遭遇挫折时，谁是错的。“我有责任，”斯托弗斯回答。“如果我让这些超出我的范围，我指的是那些冒着风险启动和管理项目的人，那么我们就创建了一个规避风险的组织，而且情况会更糟。现在强生公司的首席科学官斯托弗斯经常和公司的员工分享这个故事。他以一个简单的承诺结束：“你承担风险；我将承担责任。”然后他敦促他的听众将这一原则传达给组织。
追求创新理念的自主程度。然而，这两家公司都有令人难以置信的强大和富有远见的领导者，他们传达目标，并阐明各自组织应如何运作的关键原则。
在这里，要想在平淡和强有力的领导之间取得平衡，需要管理层的灵巧之手。扁平化并不意味着高层领导与业务细节或项目保持距离。事实上，扁平化可以让领导者更接近行动。已故的塞尔吉奥·马尔基奥尼（Sergio Marchionne）领导了菲亚特（Fiat）和克莱斯勒（Chrysler）的复兴（他是两家公司合并的设计师）在接受哈佛商学院（Harvard Business School）案例采访时对我说：“在两家公司，我都使用了相同的核心原则来实现扭亏为盈。首先，我把组织搞平了。我不得不缩小我和决策者之间的距离。[有一次，马尔基奥尼在两个组织之间有46名直接下属。]如果有问题，我想直接从当事人那里知道，而不是从他们的老板那里知道。”
在菲亚特和克莱斯勒，马尔基奥尼都把他的办公室搬走了
组织结构图能让你很好地了解一家公司的结构扁平性，但却很少能揭示出公司文化的扁平性，即人们无论在什么职位上都是如何行为和互动的。在文化扁平化的组织中，人们被赋予了采取行动、作出决定和发表意见的广泛自由。尊重是基于能力而不是头衔。文化扁平化的组织通常能够对快速变化的环境做出更快的反应，因为决策是分散的，并且更接近相关信息的来源。他们倾向于产生比等级观念更丰富的多样性，因为他们利用了更广泛的贡献者群体的知识、专长和观点。
不过，缺乏等级制度并不意味着缺乏领导能力。矛盾的是，扁平的组织需要比等级制度更强大的领导能力。当领导层不能确定明确的战略重点和方向时，扁平的组织往往会陷入混乱。亚马逊和谷歌都是非常扁平的组织，在这两个组织中，决策和责任都被压低了，所有级别的员工都享有很高的待遇
为了让他更接近产品规划和开发计划。他以注重细节和将决策向下推到组织的较低层次而闻名。（有这么多直接下属，他几乎不可能不这样做！）
对于高层管理人员和整个组织的员工来说，在平庸和强有力的领导之间取得平衡是很困难的。对于高级领导人来说，它要求有能力阐明令人信服的愿景和战略（全局性的东西），同时又能熟练处理技术和操作问题。史蒂夫·乔布斯是一个很好的例子，一个领导者有这种能力。他在疯狂地专注于技术和设计问题的同时，为苹果展示了强大的愿景。对于员工来说，扁平化要求他们培养自己强大的领导能力，并乐于采取行动，对自己的决定负责。
引领旅程
所有的文化变革都是困难的。组织文化就像社会契约，规定了成员的规则。当领导者着手改变一个组织的文化时，他们在某种意义上违反了社会契约。因此，一个组织中的许多人，尤其是那些在现有规则下茁壮成长的人，会抵制，这就不足为奇了。
领导建设和维持创新文化的旅程尤其困难，原因有三。首先，由于创新文化需要一系列看似矛盾的行为，它们有可能造成混乱。
领导人必须对本组织的严峻现实非常透明。
这些文化并不都是娱乐和游戏。
一个大项目失败了。我们应该庆祝一下吗？该项目的负责人应该承担责任吗？这些问题的答案取决于具体情况。故障是可以预防的吗？是否事先知道可能导致不同选择的问题？团队成员是否透明？从这段经历中有什么宝贵的教训吗？等等。如果不清楚这些细微差别，人们很容易对领导层的意图感到困惑甚至愤世嫉俗。
第二，虽然创新文化所需的某些行为相对容易接受，但其他行为对组织中的某些人来说就不那么容易接受了。那些认为创新是对所有人都免费的人，会把纪律看作是对他们创造力的不必要的约束；那些对共识的匿名性感到安慰的人不会欢迎向个人责任的转变。有些人会很快适应新的规则，有些人甚至会让你感到惊讶，但其他人不会茁壮成长。
第三，由于创新文化是相互依赖的行为体系，它们不可能以零碎的方式实施。想想这些行为是如何相互补充和加强的。有能力的人会更容易接受决策和责任感，他们的“失败”很可能会带来学习而不是浪费。有纪律的实验将花费更少，产生更多有用的信息，因此，再次，容忍失败的实验变得谨慎而不是短视。责任感使扁平化变得更容易，扁平化的组织创造了快速的信息流，从而导致更快、更聪明的决策。
除了领导者通常可以做的推动文化变革的事情（阐明和传达价值观、塑造目标行为等），建立创新文化还需要一些具体的行动。首先，领导者必须在创新文化的艰难现实中对组织非常透明。这些文化并不都是娱乐和游戏。许多人会对有更多的自由去试验、失败、合作、发言和做决定而感到兴奋。但他们也必须认识到，伴随着这些自由，一些艰巨的责任也随之而来。最好从一开始就站在前面，而不是在规则似乎中途改变时冒着煽动愤世嫉俗的风险。
第二，领导者必须认识到，建设创新文化没有捷径。太多的领导者认为，通过将组织拆分成更小的单位或创建自主的“臭鼬工厂”，他们可以仿效一种创新的创业文化。这种方法很少奏效。它混淆了规模和文化。简单地把一个大的官僚组织分解成更小的单位，并不能神奇地赋予他们创业精神。如果没有强有力的管理努力来塑造价值观、规范和行为，这些后代单位往往会继承产生它们的上级组织的文化。这并不意味着自治单位或团队不能用来试验一种文化或培育一种新的文化。他们可以。但不应低估在这些单位内建立创新文化的挑战。而且他们不会适合所有人，所以你需要非常小心地从上级组织中选择谁加入他们。
最后，由于创新文化可能不稳定，制衡力量之间的紧张关系很容易被打乱，领导人需要对任何领域的过度迹象保持警惕，并在必要时进行干预，以恢复平衡。对失败的放纵和容忍会鼓励松懈的思维和借口，但对无能的过分不宽容会产生冒险的恐惧。这两个极端都没有帮助。如果做得太过火，尝试的意愿可能会成为承担构思不周的风险的许可，而过于严格的纪律可能会压制好的但不成熟的想法。合作过度会阻碍决策，但过分强调个人责任感会导致一种功能失调的氛围，在这种氛围中，每个人都会嫉妒地保护自己的利益。坦白和单纯的讨厌是有区别的。领导者需要警惕过度的倾向，尤其是他们自己。如果你想让你的组织达到所需的微妙平衡，那么作为一个领导者，你必须证明自己有能力达到这种平衡。