供应商管理体系是核心竞争力
2019/09/25 00:13:31
我一直是宜家的粉丝。在北京的话，我一般两三周会去逛一次，吃顿饭，逛半天，买点东西。宜家卖场的开阔有序，产品的丰富多彩，也包括一楼那个1元钱的冰激淋都让你记住它。我家里的家居用品，几乎都是宜家买的。
我在社区写过关于宜家的帖子有好几次了，但有个困惑一直没有解开，就是宜家的产品并没有什么技术门槛，都是劳动密集型产品，它的核心竞争力到底是什么？大家都知道其物美价廉，它是怎么做到的？这里面包含着工业的原理。
借着去深圳出差的机会，朋友带我去参观了一个宜家的供应商。工厂在深圳平湖，这是宜家的灯具供应商，在全球200多个宜家灯具供应商里面已连续4年排名第一。
【善待人】
接待我们的是李总，这里的管理者之一，在这里工作已经超过20年，湖南人，20多岁来打工，现在40多岁了。这个厂子在2008年之前是国企，也是宜家的灯具供应商。因为排名掉到了倒数第三，面临被宜家淘汰，上级就对管理层说你们持股吧，企业交给你们了，国家不要了。这种小国企对政府也是个负担。老板就变成了一个香港人，有股份的核心团队有30多人。具体转制过程不清楚，反正前后对比，国企就是不行。
我走进车间，感觉是安静有序，不像有些车间噪音很大，可能因为手工操作很多，没有大机器。工位安排得井然有序。我的朋友告诉我，这些工位的安排是经过长期优化的，效率是最高的。工人那么年轻，甚至看到俊男靓女，这在现在的工厂里是很罕见的。二十年前，工厂里多是青年男女；现在不同了，工厂几乎招不到年轻人了。我问李总，工资大概多少，他说含社保5500 。李总骄傲地告诉我，别看我们做的是最底端的劳动密集型产品，但我们普工的时薪至少是23元，高于比亚迪和富士康。虽然比亚迪和富士康的技术水平要高很多。
2000年的时候，宜家就要求供应商给员工上社保。那时候很多企业是没有社保的。每个月84元社保，钱也不算不少，但宜家要求必须上。结果到今天，退休的员工很感激那时候公司给上了社保，现在有退休金了。
近些年，到处喊着招工难，留人难。这里却招到了很多20多岁的人。李总说，他们的员工离职率是2%，而且都是家里有特殊原因才离职的。
宜家也关心供应商企业的社会责任。李总说，过去加班多，宜家就说，你们每天加班到那么晚，员工哪里还有生活啊，每个企业都这样，人的素质还怎么提高。瑞典人说，你们的今天就是我们50年前，那时候我们也是天天加班。瑞典人并没因为自己过去加班就认为中国人现在的加班是合理的。这是一种善。
善待人，是好企业的共同点，以后越来越如此。在这方面，北欧人可能是全世界做得最好的，最文明的。
【为大众创造美好的日常生活】
宜家的企业理念是：为大众创造美好的日常生活。理念、口号这些东西中国企业从来不缺，就是没想过要贯彻下去。
让大众买到物美价廉的家居用品，这是大善。有人崇拜贵，红木家具好吗？坐着不舒服但可以炫耀贵。宜家产品的设计和制造，我很欣赏。人本主义，实用主义，极简主义，环保低碳，但质量绝对有保证。宜家里有个著名的躺椅，非常舒服，299到1199元不等，不同价格就是垫子有差别。质保10年，简直结实极了。普通人既买得起，又用得舒服。这就是对大众的贡献，最实际的贡献，就是大德。
李总说，有一款灯具，10年前是199元，后来降到149元，然后继续降到99元，而现在是79元。再考虑到企业成本上升的因素，这个价格已经降了很多倍。这个79元的落地灯我家里也有买。昨天还去宜家看到了这款灯（图），同时花了19.9元买了一个很好用的台灯，灯泡好像是4瓦，9.9元两个。
昨天我去宜家买贵一点的东西，比如一个碗19.9元，一个汤勺19.9元，一个搪瓷杯24.9元。过去在宜家买过1.5元一个碗，好多个勺子9.9元。为什么愿意买贵的呢？因为我从李总这里知道，宜家的价格体系非常严格，绝不是利润至上，而是最严格地控制成本，然后加一个较薄的合理利润就行了。既是惠及大众消费者，也是设立了竞争门槛。因此，在宜家买贵的就不吃亏，不是好东西不会定高价，肯定是物有所值。
宜家的产品种类太多，我常惊叹其设计能力非凡。曾经以为设计是宜家的核心竞争力。据李总说宜家有自己的设计团队，但并非所有设计都是宜家自己做，有的就是宜家提供一些创意什么的，具体设计由合作伙伴来做。全球化时代，分工越来越细，没必要自己做。做好品牌，构建和掌控一个大的供应商体系才更厉害。瑞典的宜家，还有法国的迪卡侬都是如此。
宜家的卖场空间开阔，井然有序，查找方便，在里面逛有愉悦感。还有那个1元冰激淋，总是好多人排起长队。宜家的卖场餐厅更是了得，北京四元桥店，就算你周一去，诺大的餐厅也是挤得满满的人。休息日的话吃一顿饭就不容易，排队太长，找不到座位。就是这么多人，也奇怪了，没有服务员，每个人吃完饭自动把盘子送到指定位置，我去那么多次，没见过有人吃完扔到桌子上拍屁股走人的。中国人不守规矩吗？在宜家餐厅里就很自觉。人都是制度和环境的产物。一个好制度对所有人平均有利，一个坏制度对多数人不利，但对极少数人有大利。
宜家的厕所，冬天里洗手是热水，温度很合适，洗手液不是那种稀薄黏糊的，而是有一点小泡沫状，干手机绝不会不能用。我的印象，中国的很多公共场所干手机都是坏的。
宜家是一个商业，也是一个美，是一个善。
【供应商管理体系是核心竞争力】
和李总聊天，方知宜家的核心竞争力在于其供应商管理体系。这是一套极其庞大、复杂和精确的动态考核系统，并且得到严格执行。人情不起作用，一切由数据说了算。这一考核系统可不是几个聪明人根据什么理论凭空构思出来的，而是在长期实践中逐步优化出来的。常识告诉我们，高技术有可能抄袭或偷取，而这么一个浩大的管理体系是任何企业都无法模仿的。这应该就是宜家的核心竞争力吧。
比如成本控制，如果一个东西，你的成本是5块钱，而宜家得知别人的成本是4.5元，马上就会找到你，要求降低成本。给你半年时间，如果你降不下来，可能就不让你继续做了。当然，谈论成本都是在保证质量的前提下，离开质量说成本便毫无意义了。宜家不是简单下命令，而是会给你提供信息和帮助，帮你分析问题。宜家把产品成本降下来后，不是去一味追求利润，主要的却是降低价格，让市场受益，让大众消费者受益。自然也就压倒了其它竞争者。
我在这家企业的办公室看到了很多白板，上面密密麻麻写着很多条目和数字，一眼便知管理之繁杂细密。李总说，一个供应商，你的产品这个月收到多少退货，收到多少投诉，都有确切的数据和排名。其实一旦数据化了，你已无话可说。这是公平，也是效率。懒人会抱怨被压得喘不出气来，想做好企业的人却能学到无穷的东西。
宜家对差的供应商要警示和淘汰，但对好的供应商会给很多帮助，越好就越是帮你。李总说，宜家给他们提供了免费的精益生产培训，高水平的讲师在市场上请的话，每天要1万元，而宜家都是免费派过来。
那么多款产品（去宜家卖场凭感觉也有成千上万种产品），那么多供应商（仅灯具一项全球就有200多家供应商），随时监控，动态掌握，数据说话，无可辩驳。这就是宜家的核心竞争力。
过去我还曾经幼稚地想，中国那么多钱，家居市场那么大，宜家这些产品又没什么技术含量，为何就没有人来复制呢？现在明白了，这个庞大的供应商管理体系就是一座大山，一座珠穆朗玛峰，想跨越它真没那么容易。就算宜家主动告诉你，再给你培训，也还需要去找到那么多合格的供应商呢，企业之间还有许多要磨合的人和事。
【感想】
我现在感觉，企业要么做大，要么做小，做精，做专。宜家就是大，产品定位是家居用品，大。市场全球化，供应商全球化，大。品牌更不用说了。互联网时代，软件时代，智能和大数据时代，能打好基础，做到大体系、大平台，就能把单位成本降到最低。人工表格，电话传真，那个时代管理效率低、成本高。现在有了新的信息工具，就可以做大。“大”的本质其实就是低成本。做小也行，但要专精，做别人的供应商，寄居在大平台上发展。李总就和我说，感谢宜家这个平台，让他们发展很快，量越做越大。专心做产品，没有什么营销，精专一行，做到极致。
技术在商业中的本质是什么？我觉得就是竞争门槛。除了技术之外，其它的东西也可以构成门槛。宜家的产品设计和制造谈不上什么技术，狭义的技术几乎不值一提。但是它如此庞大复杂精密的供应商体系却构成了极高的门槛。而正是这个体系产出了物美价廉的商品。你可以做出一模一样的产品，但你没有量，成本要高很多；你可以做出同样廉价的产品，但质量却远不如宜家；你可以做出质量和价格一样的某个产品，但是你没有品牌，没有那么多品种，没有极富魅力的卖场；你可以一时学得像，但你却无法长久。
当然每个行业不一样，有的行业核心就是技术竞争，主要是科技行业。市场需要各种商品，你所在的行业特点是什么，关键的竞争在哪个点，这应该弄清楚。我可以说，宜家的供应商企业里技术人员不会有多高地位，而管理人员就很关键。因为它就是劳动密集型。这不是鄙视技术，而是实情。你不用骂老板不重视技术，因为你处在一个不需要很高技术的地方，就算你有技术也发挥不了作用。但你能说这样的企业没有价值，没有前途吗？它每天都在生产特别受市场欢迎的产品。如果你去谷歌，技术就是杀手锏，什么管理之类的就不那么重要，要为技术让路。适合你的就是正确的，适合你的就是最好的。
我在社区写过关于宜家的帖子有好几次了，但有个困惑一直没有解开，就是宜家的产品并没有什么技术门槛，都是劳动密集型产品，它的核心竞争力到底是什么？大家都知道其物美价廉，它是怎么做到的？这里面包含着工业的原理。
借着去深圳出差的机会，朋友带我去参观了一个宜家的供应商。工厂在深圳平湖，这是宜家的灯具供应商，在全球200多个宜家灯具供应商里面已连续4年排名第一。
【善待人】
接待我们的是李总，这里的管理者之一，在这里工作已经超过20年，湖南人，20多岁来打工，现在40多岁了。这个厂子在2008年之前是国企，也是宜家的灯具供应商。因为排名掉到了倒数第三，面临被宜家淘汰，上级就对管理层说你们持股吧，企业交给你们了，国家不要了。这种小国企对政府也是个负担。老板就变成了一个香港人，有股份的核心团队有30多人。具体转制过程不清楚，反正前后对比，国企就是不行。
我走进车间，感觉是安静有序，不像有些车间噪音很大，可能因为手工操作很多，没有大机器。工位安排得井然有序。我的朋友告诉我，这些工位的安排是经过长期优化的，效率是最高的。工人那么年轻，甚至看到俊男靓女，这在现在的工厂里是很罕见的。二十年前，工厂里多是青年男女；现在不同了，工厂几乎招不到年轻人了。我问李总，工资大概多少，他说含社保5500 。李总骄傲地告诉我，别看我们做的是最底端的劳动密集型产品，但我们普工的时薪至少是23元，高于比亚迪和富士康。虽然比亚迪和富士康的技术水平要高很多。
2000年的时候，宜家就要求供应商给员工上社保。那时候很多企业是没有社保的。每个月84元社保，钱也不算不少，但宜家要求必须上。结果到今天，退休的员工很感激那时候公司给上了社保，现在有退休金了。
近些年，到处喊着招工难，留人难。这里却招到了很多20多岁的人。李总说，他们的员工离职率是2%，而且都是家里有特殊原因才离职的。
宜家也关心供应商企业的社会责任。李总说，过去加班多，宜家就说，你们每天加班到那么晚，员工哪里还有生活啊，每个企业都这样，人的素质还怎么提高。瑞典人说，你们的今天就是我们50年前，那时候我们也是天天加班。瑞典人并没因为自己过去加班就认为中国人现在的加班是合理的。这是一种善。
善待人，是好企业的共同点，以后越来越如此。在这方面，北欧人可能是全世界做得最好的，最文明的。
【为大众创造美好的日常生活】
宜家的企业理念是：为大众创造美好的日常生活。理念、口号这些东西中国企业从来不缺，就是没想过要贯彻下去。
让大众买到物美价廉的家居用品，这是大善。有人崇拜贵，红木家具好吗？坐着不舒服但可以炫耀贵。宜家产品的设计和制造，我很欣赏。人本主义，实用主义，极简主义，环保低碳，但质量绝对有保证。宜家里有个著名的躺椅，非常舒服，299到1199元不等，不同价格就是垫子有差别。质保10年，简直结实极了。普通人既买得起，又用得舒服。这就是对大众的贡献，最实际的贡献，就是大德。
李总说，有一款灯具，10年前是199元，后来降到149元，然后继续降到99元，而现在是79元。再考虑到企业成本上升的因素，这个价格已经降了很多倍。这个79元的落地灯我家里也有买。昨天还去宜家看到了这款灯（图），同时花了19.9元买了一个很好用的台灯，灯泡好像是4瓦，9.9元两个。
昨天我去宜家买贵一点的东西，比如一个碗19.9元，一个汤勺19.9元，一个搪瓷杯24.9元。过去在宜家买过1.5元一个碗，好多个勺子9.9元。为什么愿意买贵的呢？因为我从李总这里知道，宜家的价格体系非常严格，绝不是利润至上，而是最严格地控制成本，然后加一个较薄的合理利润就行了。既是惠及大众消费者，也是设立了竞争门槛。因此，在宜家买贵的就不吃亏，不是好东西不会定高价，肯定是物有所值。
宜家的产品种类太多，我常惊叹其设计能力非凡。曾经以为设计是宜家的核心竞争力。据李总说宜家有自己的设计团队，但并非所有设计都是宜家自己做，有的就是宜家提供一些创意什么的，具体设计由合作伙伴来做。全球化时代，分工越来越细，没必要自己做。做好品牌，构建和掌控一个大的供应商体系才更厉害。瑞典的宜家，还有法国的迪卡侬都是如此。
宜家的卖场空间开阔，井然有序，查找方便，在里面逛有愉悦感。还有那个1元冰激淋，总是好多人排起长队。宜家的卖场餐厅更是了得，北京四元桥店，就算你周一去，诺大的餐厅也是挤得满满的人。休息日的话吃一顿饭就不容易，排队太长，找不到座位。就是这么多人，也奇怪了，没有服务员，每个人吃完饭自动把盘子送到指定位置，我去那么多次，没见过有人吃完扔到桌子上拍屁股走人的。中国人不守规矩吗？在宜家餐厅里就很自觉。人都是制度和环境的产物。一个好制度对所有人平均有利，一个坏制度对多数人不利，但对极少数人有大利。
宜家的厕所，冬天里洗手是热水，温度很合适，洗手液不是那种稀薄黏糊的，而是有一点小泡沫状，干手机绝不会不能用。我的印象，中国的很多公共场所干手机都是坏的。
宜家是一个商业，也是一个美，是一个善。
【供应商管理体系是核心竞争力】
和李总聊天，方知宜家的核心竞争力在于其供应商管理体系。这是一套极其庞大、复杂和精确的动态考核系统，并且得到严格执行。人情不起作用，一切由数据说了算。这一考核系统可不是几个聪明人根据什么理论凭空构思出来的，而是在长期实践中逐步优化出来的。常识告诉我们，高技术有可能抄袭或偷取，而这么一个浩大的管理体系是任何企业都无法模仿的。这应该就是宜家的核心竞争力吧。
比如成本控制，如果一个东西，你的成本是5块钱，而宜家得知别人的成本是4.5元，马上就会找到你，要求降低成本。给你半年时间，如果你降不下来，可能就不让你继续做了。当然，谈论成本都是在保证质量的前提下，离开质量说成本便毫无意义了。宜家不是简单下命令，而是会给你提供信息和帮助，帮你分析问题。宜家把产品成本降下来后，不是去一味追求利润，主要的却是降低价格，让市场受益，让大众消费者受益。自然也就压倒了其它竞争者。
我在这家企业的办公室看到了很多白板，上面密密麻麻写着很多条目和数字，一眼便知管理之繁杂细密。李总说，一个供应商，你的产品这个月收到多少退货，收到多少投诉，都有确切的数据和排名。其实一旦数据化了，你已无话可说。这是公平，也是效率。懒人会抱怨被压得喘不出气来，想做好企业的人却能学到无穷的东西。
宜家对差的供应商要警示和淘汰，但对好的供应商会给很多帮助，越好就越是帮你。李总说，宜家给他们提供了免费的精益生产培训，高水平的讲师在市场上请的话，每天要1万元，而宜家都是免费派过来。
那么多款产品（去宜家卖场凭感觉也有成千上万种产品），那么多供应商（仅灯具一项全球就有200多家供应商），随时监控，动态掌握，数据说话，无可辩驳。这就是宜家的核心竞争力。
过去我还曾经幼稚地想，中国那么多钱，家居市场那么大，宜家这些产品又没什么技术含量，为何就没有人来复制呢？现在明白了，这个庞大的供应商管理体系就是一座大山，一座珠穆朗玛峰，想跨越它真没那么容易。就算宜家主动告诉你，再给你培训，也还需要去找到那么多合格的供应商呢，企业之间还有许多要磨合的人和事。
【感想】
我现在感觉，企业要么做大，要么做小，做精，做专。宜家就是大，产品定位是家居用品，大。市场全球化，供应商全球化，大。品牌更不用说了。互联网时代，软件时代，智能和大数据时代，能打好基础，做到大体系、大平台，就能把单位成本降到最低。人工表格，电话传真，那个时代管理效率低、成本高。现在有了新的信息工具，就可以做大。“大”的本质其实就是低成本。做小也行，但要专精，做别人的供应商，寄居在大平台上发展。李总就和我说，感谢宜家这个平台，让他们发展很快，量越做越大。专心做产品，没有什么营销，精专一行，做到极致。
技术在商业中的本质是什么？我觉得就是竞争门槛。除了技术之外，其它的东西也可以构成门槛。宜家的产品设计和制造谈不上什么技术，狭义的技术几乎不值一提。但是它如此庞大复杂精密的供应商体系却构成了极高的门槛。而正是这个体系产出了物美价廉的商品。你可以做出一模一样的产品，但你没有量，成本要高很多；你可以做出同样廉价的产品，但质量却远不如宜家；你可以做出质量和价格一样的某个产品，但是你没有品牌，没有那么多品种，没有极富魅力的卖场；你可以一时学得像，但你却无法长久。
当然每个行业不一样，有的行业核心就是技术竞争，主要是科技行业。市场需要各种商品，你所在的行业特点是什么，关键的竞争在哪个点，这应该弄清楚。我可以说，宜家的供应商企业里技术人员不会有多高地位，而管理人员就很关键。因为它就是劳动密集型。这不是鄙视技术，而是实情。你不用骂老板不重视技术，因为你处在一个不需要很高技术的地方，就算你有技术也发挥不了作用。但你能说这样的企业没有价值，没有前途吗？它每天都在生产特别受市场欢迎的产品。如果你去谷歌，技术就是杀手锏，什么管理之类的就不那么重要，要为技术让路。适合你的就是正确的，适合你的就是最好的。