仓库管理持续改善方案
2019/03/15 21:28:11
大野耐一说：当你开始思考时，能力就可以无限提升。
仓库工作遇到了管理瓶颈，很难再有所寸进，为此王二很苦恼。
后来接触到精益的一些思想，特别是改善（Kaizen）的观念后，才算找到了方向。
在管理思想中，以美国和欧洲为代表的西方，以及东边的邻居日本有两种不同的观念。西方惯于创新，即“巨大改进”，主要借助于大笔资金投入于新技术或设备。日本则遵从“逐步改进”的规律，通过持续不懈的努力，借助细小的渐进式改变产生的诸多小步伐改进，不断积累，从而最终提高工作标准。
改善强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等来达成目标。
帕金森定律指出：一个组织在其体系建成之后便开始衰落。或者可以说，工作现场没有做好维持，每一件事都会退化。
因此，工作现场就需要通过持续的尝试和反思，不断地发现问题，解决问题，找到能够得到最大回报的解决方案。
改善目标包括：使工作更容易、使工作更安全、使工作更有效率、排除不方便的工作、节省时间和成本、建设愉快的工厂、在现有问题中找到突破、提高服务水平……
管理工作简单地说就是维持（SDCA）和改善（PDCA）。维持是保持当前工作顺畅运行；改善则是每天进步一点点，从而比原来工作的更好。
SDCA指标准化(Standardization，建立标准)、执行(Do，实施新标准)、检查(Check，确认标准执行情况)、行动(Action，根据发现的问题再进一步更新、完善标准)。
PDCA指计划（Plan，建立改善目标)、执行（Do，依计划行事)、检查（Check，确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划）、行动（Action，新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再度发生，或是再设定新的改进目标)。
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。
PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。
标准化、6S及消除3M可以称为低成本现场改善的三大支柱。其中，消除3M可以作为随时检查或确认现场异常的检查表。
1、Muda（浪费）：任何事情或活动，任何人体的动作，不会产生附加值的均称为Muda，而所有不增加价值的工作最终都会反馈到成本中（参考《七大浪费》）。
2、Mura(不均衡)：不论何时，工作的顺利性被中断了，或是流程的流畅性被中断了，就表示出现了Mura。为此每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。
3、Muri(超负荷)：任何费力及不规律的事，超过工作负荷的事，都显示出现了问题。
改善活动有四种活动（或组织）方式。
一是通过将问题可视化来应对日常的问题，管理者需要主导，使大家把注意力集中到关键问题上。
二是为特定的问题组织跨职能的研讨会。
三是组织质量小组，即定期地把团队内的员工们集中在一起，通过头脑风暴等方式，群策群力地解决一些具体的问题。
四是工人的个人提案建议，在管理者的指导和支持下，让他们阐明想要解决的问题，尝试自己的解决方法，检查效果，并让其他团队成员接受。
实施改善活动，要坚持一定的原则，如：
1、抛弃传统固定的思想，平时认为是常识的工作方法，有可能不一定正确。
2、要分析问题的原因，需要先统计数据，要将结论建立在数据基础上，不要相信直觉和情感。
3、思考如何做下去，而不是为何不能做。不尝试着做就不能弄明白的事情非常多，很多时候都是尝试着做了才发现结果出乎意料。
4、不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。
5、不要等待寻找十全十美的方案，即使只有50%的成功概率也要立即动手做。
6、坚持多做几次再比较结果，因为一项新措施显现积极成果之前总需要一段时间。
7、坚持第一次把工作做对的态度，坚持杜绝返工。要把下一流程当成最终客户，所以不要将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。
8、哪里有问题，哪里就有改进的潜力，改善从问题认定开始，永无止境，明知这样做会更好就必须坚持去做，这就是改善之魂。
1、工作中有无瓶颈、有无障碍？重新安排物料位置，使用其它工具，能否提高效率？
2、作业流程是否顺畅、各流程环节同步吗？把工作分得过细，超越了需要的程度吗？工作中感觉特别的地方，一般都或多或少地存在问题。
3、工作中遵循标准了吗？流程可以改进吗？这项工作标准充分吗？作业方法安全、有效吗？与前面和后面流程的联系充分吗？员工是否经常失误？
4、工作效率还能提高吗？有节约时间的办法吗？员工的工作技能满足要求吗？
5、设备、工具是否发出异常的噪声？是否都处于良好的工作状态？
6、有成本浪费吗，能否有办法更好地节约能源和资源？存在无效率、与工作无关的操作（动作），如寻找吗？有等待、无效行走吗？
7、工作现场有安全隐患吗？气氛压抑吗？工作中有令人讨厌的事务吗？
8、当前出现的问题是因为缺少系统才出现的吗？因为培训和教育不足才出现的吗？因为没有可用的规则才出现的吗？因为没人遵守可用的规则才出现的吗？
……
改善的真谛是自己从工作中找出问题，而不是参照上面的检查表。如果直接照搬这些项目作为改善依据，那请先从电脑前走开，继续回去学习，直到没有提示自己能找到可以改善的方面为止。
改善的步骤包括：
1、明确试图解决的问题。
2、明确希望得到的结果。
3、确定应该依据的原则。
4、检查是否得到了想要的结果？如果没有，分析原因？
5、总结从中学到了什么，后续该怎么做？
改善中也需要注意以下问题。
1、对改善取得的成果要及时奖励。
重奖之下有勇夫，这是颠扑不破的真理。在激励过程中要注意，有时候对人们的贡献进行示范性宣传要胜过金钱奖励。
方式包括：邀请员工家属参观工作场所（现场特别指明员工取得的成绩）；给员工授予公司徽章；公司公告板；公司内部的吉尼斯纪录等。
2、完全以结果为导向的考核会阻碍改善。
改善更多在于过程而不是结果，其成效如：不以降低成本而降低成本，不以提高效率而提高效率。单单以结果进行考核，会落入急于求成的怪圈。
例如，公司下达降低包装成本10%的任务。从改善的角度上说，应该是从根本上消除包装箱的浪费，或用其它更合理的打包方式降低用量，而不是头痛医头、脚痛医脚，直接采购质量差一个等级的箱子，那样只会进而影响货物运输安全，最终会按下葫芦瓢又起，解决不了实质问题。
3、全员参与。
改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括员工。
一般情况下，一个人对困难不一定能提出解决方案。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识，才会迸出智慧的火花。
从另一个角度来说，齐心协力解决一个问题，对每个人来说都是宝贵的培训经历，可以有效增进人与人之间的相互合作与理解。
作为管理者，要把改善的思维模式深深地植入每一名员工的心底。但是，倡导改善的理念，不能只是开个会布置下任务，形式主义要不得。对工作现场，特别是自己的岗位最熟悉的，非员工莫属。
若改善不是员工自觉发起、主动参与，则很难见效，或见效很慢。但是，要达到这一目标何其难也，当然，这就是另一个话题了。
没有发现问题、解决问题，就不会有进步。
王二曰：不管从事任何工作，改善的机会是无止境的，改善之后，持续改善。
仓库工作遇到了管理瓶颈，很难再有所寸进，为此王二很苦恼。
后来接触到精益的一些思想，特别是改善（Kaizen）的观念后，才算找到了方向。
在管理思想中，以美国和欧洲为代表的西方，以及东边的邻居日本有两种不同的观念。西方惯于创新，即“巨大改进”，主要借助于大笔资金投入于新技术或设备。日本则遵从“逐步改进”的规律，通过持续不懈的努力，借助细小的渐进式改变产生的诸多小步伐改进，不断积累，从而最终提高工作标准。
改善强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等来达成目标。
帕金森定律指出：一个组织在其体系建成之后便开始衰落。或者可以说，工作现场没有做好维持，每一件事都会退化。
因此，工作现场就需要通过持续的尝试和反思，不断地发现问题，解决问题，找到能够得到最大回报的解决方案。
改善目标包括：使工作更容易、使工作更安全、使工作更有效率、排除不方便的工作、节省时间和成本、建设愉快的工厂、在现有问题中找到突破、提高服务水平……
管理工作简单地说就是维持（SDCA）和改善（PDCA）。维持是保持当前工作顺畅运行；改善则是每天进步一点点，从而比原来工作的更好。
SDCA指标准化(Standardization，建立标准)、执行(Do，实施新标准)、检查(Check，确认标准执行情况)、行动(Action，根据发现的问题再进一步更新、完善标准)。
PDCA指计划（Plan，建立改善目标)、执行（Do，依计划行事)、检查（Check，确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划）、行动（Action，新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再度发生，或是再设定新的改进目标)。
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。
PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。
标准化、6S及消除3M可以称为低成本现场改善的三大支柱。其中，消除3M可以作为随时检查或确认现场异常的检查表。
1、Muda（浪费）：任何事情或活动，任何人体的动作，不会产生附加值的均称为Muda，而所有不增加价值的工作最终都会反馈到成本中（参考《七大浪费》）。
2、Mura(不均衡)：不论何时，工作的顺利性被中断了，或是流程的流畅性被中断了，就表示出现了Mura。为此每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。
3、Muri(超负荷)：任何费力及不规律的事，超过工作负荷的事，都显示出现了问题。
改善活动有四种活动（或组织）方式。
一是通过将问题可视化来应对日常的问题，管理者需要主导，使大家把注意力集中到关键问题上。
二是为特定的问题组织跨职能的研讨会。
三是组织质量小组，即定期地把团队内的员工们集中在一起，通过头脑风暴等方式，群策群力地解决一些具体的问题。
四是工人的个人提案建议，在管理者的指导和支持下，让他们阐明想要解决的问题，尝试自己的解决方法，检查效果，并让其他团队成员接受。
实施改善活动，要坚持一定的原则，如：
1、抛弃传统固定的思想，平时认为是常识的工作方法，有可能不一定正确。
2、要分析问题的原因，需要先统计数据，要将结论建立在数据基础上，不要相信直觉和情感。
3、思考如何做下去，而不是为何不能做。不尝试着做就不能弄明白的事情非常多，很多时候都是尝试着做了才发现结果出乎意料。
4、不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。
5、不要等待寻找十全十美的方案，即使只有50%的成功概率也要立即动手做。
6、坚持多做几次再比较结果，因为一项新措施显现积极成果之前总需要一段时间。
7、坚持第一次把工作做对的态度，坚持杜绝返工。要把下一流程当成最终客户，所以不要将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。
8、哪里有问题，哪里就有改进的潜力，改善从问题认定开始，永无止境，明知这样做会更好就必须坚持去做，这就是改善之魂。
改善的着力点很多，举例如下：
1、工作中有无瓶颈、有无障碍？重新安排物料位置，使用其它工具，能否提高效率？
2、作业流程是否顺畅、各流程环节同步吗？把工作分得过细，超越了需要的程度吗？工作中感觉特别的地方，一般都或多或少地存在问题。
3、工作中遵循标准了吗？流程可以改进吗？这项工作标准充分吗？作业方法安全、有效吗？与前面和后面流程的联系充分吗？员工是否经常失误？
4、工作效率还能提高吗？有节约时间的办法吗？员工的工作技能满足要求吗？
5、设备、工具是否发出异常的噪声？是否都处于良好的工作状态？
6、有成本浪费吗，能否有办法更好地节约能源和资源？存在无效率、与工作无关的操作（动作），如寻找吗？有等待、无效行走吗？
7、工作现场有安全隐患吗？气氛压抑吗？工作中有令人讨厌的事务吗？
8、当前出现的问题是因为缺少系统才出现的吗？因为培训和教育不足才出现的吗？因为没有可用的规则才出现的吗？因为没人遵守可用的规则才出现的吗？
……
改善的真谛是自己从工作中找出问题，而不是参照上面的检查表。如果直接照搬这些项目作为改善依据，那请先从电脑前走开，继续回去学习，直到没有提示自己能找到可以改善的方面为止。
改善的步骤包括：
1、明确试图解决的问题。
2、明确希望得到的结果。
3、确定应该依据的原则。
4、检查是否得到了想要的结果？如果没有，分析原因？
5、总结从中学到了什么，后续该怎么做？
改善中也需要注意以下问题。
1、对改善取得的成果要及时奖励。
重奖之下有勇夫，这是颠扑不破的真理。在激励过程中要注意，有时候对人们的贡献进行示范性宣传要胜过金钱奖励。
方式包括：邀请员工家属参观工作场所（现场特别指明员工取得的成绩）；给员工授予公司徽章；公司公告板；公司内部的吉尼斯纪录等。
2、完全以结果为导向的考核会阻碍改善。
改善更多在于过程而不是结果，其成效如：不以降低成本而降低成本，不以提高效率而提高效率。单单以结果进行考核，会落入急于求成的怪圈。
例如，公司下达降低包装成本10%的任务。从改善的角度上说，应该是从根本上消除包装箱的浪费，或用其它更合理的打包方式降低用量，而不是头痛医头、脚痛医脚，直接采购质量差一个等级的箱子，那样只会进而影响货物运输安全，最终会按下葫芦瓢又起，解决不了实质问题。
3、全员参与。
改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括员工。
一般情况下，一个人对困难不一定能提出解决方案。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识，才会迸出智慧的火花。
从另一个角度来说，齐心协力解决一个问题，对每个人来说都是宝贵的培训经历，可以有效增进人与人之间的相互合作与理解。
作为管理者，要把改善的思维模式深深地植入每一名员工的心底。但是，倡导改善的理念，不能只是开个会布置下任务，形式主义要不得。对工作现场，特别是自己的岗位最熟悉的，非员工莫属。
若改善不是员工自觉发起、主动参与，则很难见效，或见效很慢。但是，要达到这一目标何其难也，当然，这就是另一个话题了。
没有发现问题、解决问题，就不会有进步。
王二曰：不管从事任何工作，改善的机会是无止境的，改善之后，持续改善。