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这是一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。 它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义，优衣库的柳井正这样的大人物。 众所周知，小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为所谓的“隐形冠军”，这已经不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念。 01 一年开会不超过30分钟 首先看看A-one惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。 大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原说：
A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。 因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程，这些都被梅原称为“制造业多余的管理”，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。 为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。 更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。 这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，摆脱了被销售端控制价格的困境。 梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。 02 幸福感 是另一个必须要提到的事情 在日本传统的观念里，公司是一个寻求幸福感的地方。 但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行，这种观念已经慢慢式微。而在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。 例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。 A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。 证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。 他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同时严禁员工给他家里打电话。
A-one生产的部分产品 03 喜欢录用外行和有家室的人 2003年A-one精密上市后，长期以来“无组织”的状态终于得到了改变，现在员工将近100人。 在招聘员工方面，梅原的要求很特别：他喜欢使用外行，因为他认为，这样的人更容易接受新知识；他还喜欢招募有家室的人，因为“这样的人更有动力”。 “很多经营者都觉得，员工要先为公司卖命，公司才去重视他们。这是错的，顺序应该反过来。”梅原说。 A-one精密一律实行终身雇佣制，不需要打卡，也从不让员工加班。
在工厂里，梅原特意使用跟超市亮度一样的荧光灯，比其他公司亮许多。“当然这样电费更高，但亮点的灯会让员工的眼睛不那么疲累，这并不是没用的花销。” 每当有股东提出削减工资等建议，梅原也会与他斗争到底，“真正为公司带来利益的，是一天到晚工作的员工，而不是股东”。 梅原说，自己从来没想过让3个孩子接班，甚至没让他们来A-one精密上班，“世袭在哪都行不通，把公司交给职业经理人是最好的选择”。 面对创业环境更宽松的今天，他感觉现在的年轻人还比较脆弱，不能承受打击。
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